GOVERNAR LOS DATOS: DETECTAR LAS NECESIDADES ESTRATÉGICAS RESPECTO EL USO DE LOS DATOS

Gobernar los datos en una organización no consiste sólo en elaborar bonitos visores o cuadros de mando o en gastarse ingentes cantidades de dinero en tecnología. El gobierno del dato requiere alinear la tríada tecnología, personas y procesos. Pero para ello, sobre todo, la organización tiene que hacer un trabajo introspectivo para tener muy clara la situación de partida, que consiste en tener muy claras las necesidades estratégicas respecto al uso de los datos y en analizar el nivel de madurez de partida.

En el actual artículo se presenta un modelo de detección de necesidades estratégicas del caso de uso de Viladecans.

La misión principal para la gobernanza de los datos en el Ayuntamiento de Viladecans es Definir una estrategia del Gobierno del Dato para convertirse en una organización “data driven”, que pueda tomar decisiones basadas en datos.

Para ello, el Ayuntamiento de Viladecans debe de llevar a cabo toda una serie de actividades y tareas que afectan a toda la organización y que supondrán un cambio en la forma de trabajar y en la cultura organizativa.

En un principio, es importante detectar qué datos son de valor para esa toma de decisiones y su disponibilidad. Estos datos de valor en base a su origen pueden ser internos y externos:

• Datos internos: generados por los servicios municipales. En el caso del ayuntamiento, no todos los datos internos son accesibles, porque dependen de la tecnología y de los proveedores de ciertas aplicaciones. Esto es un punto importante para la gobernanza del dato. Hay que conseguir las garantías tecnológicas y de propiedad de los datos que se generan en el ayuntamiento, también a nivel contractual.
• Datos externos: datos generados por otros organismos. El ayuntamiento necesita trabajar con datos del IDESCAT, El Gobierno de España, la Comunidad Europea, El Consell Comarcal, la Diputación de Barcelona, la Generalitat de Catalunya, etc. Cabe destacar que algunos de ellos pueden estar en abierto, pero otros son más difíciles de conseguir, pero todas ellas son fuentes de datos de alto valor para conocer la ciudad, detectar necesidades y evaluar el impacto de ciertas políticas municipales.

Para conseguir la misión principal del Ayuntamiento de Viladecans respecto al gobierno de los datos, la organización debe trabajar por los siguientes objetivos estratégicos:

1. Convertir los datos en  un valor estratégico para la organización: Este objetivo requiere toda una serie de actuaciones internas que tienen que ver con el cumplimiento normativo, el establecimiento de estándares, la clasificación de los datos, la detección continua de fuentes de datos, tecnología, etc., que requerirán de una inversión tanto de tiempo como económica. Pero una vez conseguido este objetivo, el ayuntamiento de Viladecans conseguirá un rendimiento económico a los datos:
   • Los equipos técnicos y políticos ahorrarán un tiempo considerable en la búsqueda de información para la gestión de sus proyectos.
   • Se podrán tener datos de calidad que permitan optimizar los servicios, basándose en datos y se podrá ajustar mejor el presupuesto municipal.
   • Se podrán conseguir fuentes de financiación externa extras, facilitando la solicitud y la justificación de subvenciones para el municipio. La Comunidad Europea, el Gobierno de España y la Generalitat de Catalunya, ofrecen subvenciones para proyectos municipales y la obtención de estos proyectos requiere toda una justificación basada en datos, así como unos cuadros de mando de seguimiento y justificación de ejecución e impacto de los proyectos.
   • Los datos actualizados y disponibles con la base para la obtención de servicios para la ciudad - también para conseguir que no los recorten-  como por ejemplo, número de policías, de personas trabajadoras para servicios sociales o plazas en las escuelas.
2. Fomentar la transparencia, la participación y el rendimiento de cuentas de cara a la ciudadanía: El cliente del ayuntamiento es la ciudadanía y existe toda una normativa que obliga a la organización a rendirles cuentas (Ley de Transparencia, por ejemplo). Del mismo modo, en los Plenos Municipales existen las preguntas y las mociones, en las cuales la oposición solicita respuestas a ciertos temas y en muchas ocasiones, para elaborar esas respuestas, e necesitan datos fiables y actualizados. Así, con la gobernanza de los datos, la organización conseguirá:
   • Transparencia y rendimiento de cuentas a la ciudadanía basada en datos fiables y actualizados. La ciudadanía y el sector empresarial, también podrá ser partícipe, mediante los portales de transparencia y el de datos abiertos en la mejora de los servicios municipales y de la ciudad, co-creando y utilizando los datos o realizando propuestas políticas o de servicios, basándose en datos.
   • Una justificación del equipo de gobierno de cara a la oposición, basada en datos y no en supuestos e intuición. Del mismo modo, los servicios de comunicación dispondrán de datos para informar a la ciudadanía en los medios de comunicación locales.
3. Definir una estrategia y un modelo de gestión de los datos en toda la organización que mejore los procesos internos: El ayuntamiento de Viladecans tendrá que trabajar en el cumplimiento normativo, en la detección y clasificación de los datos, en la calidad del dato, elaboración de convenios con empresas proveedoras u otros organismos públicos para la obtención de los datos, y también en operativizar un modelo para toda la organización – que en el caso de un ayuntamiento, podría ser una ordenanza-, que desarrolle procedimientos y protocolos.  Primero, la organización deberá cumplir los siguientes objetivos operativos:
   • Detectar y clasificar correctamente los datos
   • Garantizar que los datos de la organización cumplan con los requisitos de disponibilidad, accesibilidad, calidad, que estén en el momento adecuado, seguridad y transformación en información o conocimiento.
   • Garantizar el cumplimiento normativo relacionado con los datos en toda la Acceder a todos los datos posibles que sean de interés para el ayuntamiento, sin olvidar los de organismos supramunicipales y los de empresas proveedoras de servicios.
   • Usar de estándares, glosarios, guías y documentos de buenas prácticas para la transformación, explotación e interpretación de los datos en la organización.
4. Implementar la cultura del dato dentro de la organización: Para conseguir una organización orientada al dato, el cambio cultural dentro de la organización es imprescindible. Los líderes de la organización – en nuestro caso, los políticos y directivos- han de ser los “profetas” del proyecto y trasladarlo tanto a los equipos de trabajadores que están bajo su responsabilidad, como a la ciudadanía en general. Por otro lado, los equipos de trabajadores han de tener un cambio de mentalidad orientada al dato, tanto a la hora de gestionar y evaluar los proyectos en los que trabajan, como para compartir los datos que generan, rompiendo los silos actuales. Del mismo modo, toda la organización ha de tener presente que la toma de decisiones ha de basarse en datos y no en la intuición o en la percepción de unos pocos, como los “influencers o haters ciudadanos”.  Este objetivo estratégico puede desglosarse en los siguientes objetivos operativos:
   • Creación de un grupo de aliados o referentes de la cultura del dato en la organización
   • Elaboración de un plan de formación y de comunicación que fomente la cultura del dato
   • Crear un banco de recursos y buenas prácticas dentro de la organización, que sirva de apoyo y también de motivación a todos los equipos.

Con el cumplimiento de todos estos objetivos dentro de la organización, el Ayuntamiento de Viladecans conseguirá mejoras financieras desde 2 perspectivas: optimización de los recursos disponibles y consecución de recursos extra-presupuestarios.  De cara a la ciudadanía, conseguirá un mejor rendimiento de cuentas y transparencia, por lo que la confianza ciudadana en la gestión municipal puede crecer. En cuanto a los procesos internos, con el uso de los datos, se podrá hacer una mejor planificación de las políticas públicas, así como mejorar la gestión de los servicios municipales, tanto internos, como externos. Finalmente, tanto los equipos políticos y directivos, como el resto de trabajadores de la organización, aprenderán a utilizar nuevas tecnologías en su día a día, así como a orientar sus proyectos y sus servicios de cara al dato, pudiendo mejorar la evaluación de los servicios en los que trabajan, así como utilizar los datos para optimizar su tiempo de trabajo y poder reducir ciertas tareas repetitivas o encontrar respuestas a dudas en su trabajo diario.

Estos objetivos se pueden plasmar en el siguiente esquema propuesto por Kaplan y Norton, denominado Balanced Scorecard:

Perspectiva	Objetivo	Metas	Indicador	Iniciativa
Financiera	Optimizar el presupuesto municipal	Conseguir un ajuste entre ingresos y gastos del 100%	Desviación presupuestaria entre ingresos y gastos de cada unidad-departamento	Analizar el uso de las partidas presupuestarias de todos los departamentos y unidades para detectar desviaciones basadas en necesidades
	Conseguir más fuentes de financiación	Conseguir un incremento anual en las subvenciones recibidas por el Ayuntamiento de Viladecans	Ingresos anuales derivados de subvenciones	Tener a disposición de los equipos técnicos del Ayuntamiento los indicadores necesarios para justificar la necesidad de las subvenciones a las que pretendar optar.
Cliente	Mejorar la transparencia de cara a la ciudadanía	Conseguir publicar más información, basada en datos, que sea de interés para la ciudadanía en el portal de transparencia	Incremento anual de los datasets del portal de datos abiertos y de los visores de datos en el portal de transparencia.	Detectar y tratar los datos que sean susceptibles de ser publicados en el portal de transparencia y datos abiertos de la ciudad.
	Basar el rendimiento de cuentas en el uso de datos	Tener a disposición del equipo de gobierno cuadros de mando necesarios para evaluar los servicios municipales y el impacto de las políticas públicas	Número de visores o de cuadros de mando de nueva creación	Elaborar visores y cuadros de mando de utilidad para el equipo directivo y de gobierno.
Procesos internos	Optimizar las tareas de gestión de los equipos de trabajo	Reducir tareas repetitivas y de carácter manual	Nuevas aplicaciones o soluciones de gestión	Detectar necesidades de los equipos y plantear soluciones o aplicaciones de gestión que reduzcan las tareas repetitivas y manuales.
	Mejorar la planificación de los servicios	Adaptar los servicios a las necesidades de la ciudad y sus habitantes	Número de servicios mejorados	Detectar, en base a los datos, qué servicios pueden reestructurarse o mejorarse para dar respuesta a las necesidades de la ciudad
Aprendizaje y crecimiento	Fomentar la formación en tecnología y en uso de los datos	Conseguir que al menos 1 persona por equipo haga formación relacionada con los datos	Porcentaje de equipos de la organización con al menos 1 persona que ha realizado formación relacionada con datos	Realizar un plan de formación que fomente la cultura del dato en la organización
	Formar un equipo de aliados o referentes influencers de la cultura del dato	Conseguir un equipo estable de personas de la organización	Consecución del equipo (sí/no)	Formar y motivar un equipo de personas de la organización para que colaboren en la implementación de la cultura del dato y sirvan de canal de comunicación
	Crear un banco de recursos y buenas prácticas para la gobernanza de los datos	Creación del banco de recursos y buenas prácticas	Número de recursos y buenas prácticas recopiladas para el banco	Recopilar recursos y buenas prácticas relacionadas con los datos dentro de la organización para que sirvan de apoyo y ejemplo para todos los equipos

BIBLIOGRAFIA

NGUYEN, Jasmine. 7 ejemplos de Balanced Scorecard y su aplicación en procesos de negocio. En Heflo.com. 2025.

DIAZ, Alejandro, SALEH Tamim. Why data culture matters. En McKinsey Quarterly. 2018.